Specialet - i en nøddeskal

Specialet lagde særlig vægt på dels den kulturelle betydning for strategiens eksekvering samt på hvilke elementer der skal til for at realisere de strategiske ambitioner. Her er nogle af de centrale pointer fra specialet.

Det er sandt: Kultur æder strategi til morgenmad
I forbindelse med mit speciale identificerede jeg fem forskellige tilstande (jeg kaldte dem syndromer), som er en integreret del af kulturen - og som gør selv den bedst tilrettelagte eksekverings-indsats håbløs.

Modstandssyndromet

Det er et velkendt påskud, at fejlslagen eksekvering skyldes "modstand mod forandring", som tilmed typisk skal findes blandt medarbejderne. Denne forklaring er dog alt for simpel og passer ganske enkelt ikke i virkeligheden. Modstanden iblandt medarbej-dere opstår typisk som følge af manglende forståelse for strategien, hvilket ofte medfører rygtedannelse. Derudover er det vigtigt at huske på, at flaskehalsen som regel sidder i toppen af flasken. En vigtig del af modstanden kommer fra dele af ledelsen selv, hvis strategien strider imod den eksisterende magtstruktur.

Motivationssyndromet

Manglende motivation er selvfølgelig også en slags modstand, men dog så central, at den fortjener sit eget "syndrom". Hypotesen går således: Hvis medarbejderne ikke føler et medejerskab over strategien, er de ikke motiverede til at realisere den. Dette skyldes typisk, når nøglemedarbejdere ikke inddrages i strategiformule-ringen og derfor ikke har været med på erkendelsesrejsen, som top-ledelsen har været igennem. Derudover sker det, at belønning og incitamenter ikke altid følger strategien - organisationen beder altså om en bestemt adfærd, men belønner en anden (og modstridende).

"Development Hell"-syndromet

Hollywood kender alt til manuskripter og film, der er mange år på tegnebrættet. De kender det så godt, at de har givet tilstanden et navn: Development Hell. Det samme sker for alle mulige andre organisationer. Manglende evner, mangel på konsensus blandt ledere, risikoaversion eller nulfejlskultur fastholder strategien og dens succesfulde eksekvering i en permanent planlægningsproces. Dette sker typisk i større organisationer, der har mange ledelseslag, komplicerede magtstrukturer eller et (alt for) omfattende bureau-krati, der gør det næsten umuligt at gennemføre noget som helst.

Groupthink-syndromet

I psykologien findes begrebet "groupthink", hvorved en gruppe af mennesker sammen danner et skjold mod udefrakommende påvirkning. Det sker typisk i organisationer der har en meget stærk tro på egen usårlighed og hvor der samtidig lægges vægt på hastighed i beslutningsprocesserne. Med tiden begynder man at affeje fakta og advarsler, der strider imod den dominerende over-bevisning og dem der måtte mene noget andet end gruppen, begynder at udøve selvcensur. Gruppens outsidere, der modsiger den gældende overbevisning, karakteriseres som svage, ond-sindede, uvidende eller inkompetente. I denne verden, er der lagt i kakkelovnen til den ene elendige beslutning efter den anden.

Underpræstationssyndromet

Gentagne "fejleksekveringer", hvor en strategi eller store vidtløftige initiativer ikke leverer forandringer som lovet, skaber med tiden en kulturel forventning om at en ny strategi eller et nyt initiativ vil lide samme skæbne som de forrige - en pinefuld død i glemmebogen. På overfladen kan organisationen virke næsten konfliktfri. Det er nemt at skabe konsensus, men ingenting forandrer sig. Medarbej-dere "lowballer" for kun at sætte sig mål de ved de kan nå og committer sig kun nødtvungent til en strategi - i forventning om at den alligevel ikke lykkes. For ledelsen i sådanne apatiske organisa-tioner, føles indsatsen ligeså nytteløs, som at sømme budding fast på en væg.

.

Strategieksekveringens seks nøgleelementer

Følgende seks elementer er helt afgørende for, at en organisation kan gå fra strategiformulering til realisering:

• Oversættelse - konvertering fra ideer og aspirationer til konkrete, håndterbare planer, projekter og metrikker
• Kommunikation - sikre sig at alle medarbejdere kender strategiens why, how, what, when og who.
• Koordination - decentralisering af ansvar og myndighed for specifikke mål eller handlinger
• Tilpasning - monitorering af eksekveringsprocessen med feed-backloop, der skal sikre ændringer til strategien efterhånden som organisationen bliver klogere - og for at sikre et bedre match med den virkelige verden
• Ressourceallokering - link mellem strategiske initiativer og de ressourcer det kræver at gennemføre den
• Implementering - den faktiske proces, hvorved hver opgave under hvert projekt, tilhørende de enkelte strategiske initiativer faktisk gennemføres

Enkelte "takeaways" fra specialet

Strategieksekvering har vist sig at være en betydelig udfordring for stort set alle virksomheder. Størstedelen af alle virksomheder formår ikke at gennemføre deres strategi på trods af, at de har formuleret klare planer og mål for, hvad virksomheden skal opnå inden for en given periode.

De fleste organisationer formår ikke, at gennemføre deres strategi
Op mod 90% af alle virksomheder formår ikke at realisere deres strategiske ambitioner - end ikke at skabe vækst der tilnærmelsesvis imødekommer målet, 95% af alle medarbejdere enten kender ikke eller forstår ikke virksomhedens strategi og op mod 60% af alle virksomheder skaber ikke forbindelse mellem deres strategiske prioriteter og deres budgetter. Det er derfor ikke så mærkeligt at strategien ofte ender sine dage i skrivebordsskuffen eller som en flot rapport på en hylde, sammen med tidligere års flotte, gennemtænkte og visionære strategier.

Managere er trænet til at planlægge - ikke til at eksekvere
Strategi er et meget gennemarbejdet område af management-litteraturen. Teorier indenfor strategi er blevet udviklet, testet og anvendt gennem århundreder (sågar årtusinder, hvis vi inkluderer Sun Tzu's "Art of War", Alexander den Stores slag, Romerrigets krige osv.). Strategi har med andre ord eksisteret - i en eller anden form - mindst ligeså længe som mennesker har bekriget hinanden.

Kigger man rundt om i verden vil man finde, at enhver business school med respekt for sig selv udbyder et eller flere strategifag. Man vil også finde, at stort set ingen af disse strategifag lægger vægt på eksekvering af strategien - realiseringen af strategien opfattes i høj grad som en selvfølge (sådan har det i hvert fald været hidtil). Det er derfor enkelt at se, at managere er trænet til at plan-lægge - ikke til at eksekvere.

Man skal tegne et hus i folks bevidsthed, før de kan bygge det
Dette er et kardinalpunkt for strategieksekveringen. Det skal ikke opfattes således at folk er dumme og derfor skal have tingene bøjet i neon foran dem. Kernen er, at strategien ofte bliver formuleret i mindre tætsluttede forsamlinger i topledelsen, som efterfølgende giver "værket" videre til dem længere nede i organisationspyramiden med beskeden: "Værsgo' at gå i gang". I sådanne tilfælde skal der ofte et sandt mirakel til, for at strategien bliver gennemført. Forklaringen er sådan set enkel: Virksomhedens medarbejdere har ikke været med på den samme erkendelsesrejse som topledelsen. 

Derfor er det fuldstændig afgørende at strategien bliver kommunikeret klart og entydigt ud til alle medarbejdere så det sikres, at alle forstår hvad strategien går ud på, hvorfor den er nødvendig, hvem der skal gøre hvad, hvornår det skal gøres og ikke mindst hvilke resourcer der vil være til rådighed. Jo mere information og ærlighed, desto bedre. Hvis man er i stand til at vinde ikke bare over folks hjerner, men også over deres hjerter - vil man blive forbløffet over den energi en ny strategi kan skabe.

Forestil dig at du sidder til et informationsmøde om virksomhedens nye strategi, hvor essensen af det du får at vide er: "Vi skal øge vores markedsandel med X procent over Y år". Alt sammen serveret i et herligt virvar af flotte grafer og lange forklaringer om, hvordan kon-kurrenterne skal have baghjul. Hvad gør du? Sandheden er, at det ikke er særlig let at se sin egen rolle i det store maskineri, når puslespillet ikke er lagt klart ud for en. De fleste i sådanne situationer gør som de plejer; vender tilbage til deres arbejde, lader som om intet var hændt og afventer nærmere besked. I mellemtiden betragter ledelsen nu strategien som "kommunikeret". Hak ved det.

Men man skal være mere end en ualmindelig begavet og indsigts-fuld tusindkunstner for, at kunne bygge et hus uden plantegningen.

Der tages naturligvis forbehold for, at disse takeaways kommer fra mit speciale, som er skrevet i 2008. Nogle ting kan naturligvis have ændret sig siden, men hovedessensen er, erfaringsmæssigt, fortsat den samme. Klar kommunikation er, eksempelvis, ikke blevet mindre vigtigt siden 2008...